Método Hay Group

"Miles de organizaciones, incluida más de la mitad de las compañías más grandes del mundo, cuentan con las metodologías de evaluación de puestos de Hay Group. Éstas les ayudan a unir a la gente idónea con los trabajos y estructuras indicados para llevar a cabo sus estrategias.

La principal metodología de Hay Group, el Cuadro Guía de Perfiles y Evaluación de Puestos, le proporciona un marco coherente y objetivo para:

analizar su estructura organizativa e identificar cómo hacerla más eficaz;
evaluar a las personas y cargos para emparejar a los individuos idóneos con las funciones correctas;
definir el progreso en las carreras profesionales tanto para las funciones individuales como en todos los grupos de trabajo relacionados, y
desarrollar programas de salarios y compensación específicos, utilizando la base de datos de compensación mundial de Hay Group.
Todo esto lleva finalmente a una mayor capacidad para administrar de manera más efectiva sus recursos humanos".

Hay Group indagó acerca de una amplia gama de enfoques y actividades para desarrollar el liderazgo, analizando si tenían algún tipo de relación con la cantidad y calidad de los directivos.
Los resultados sugieren que si bien no hay un método más eficaz que otro para crear líderes, las empresas que mejor atraen y retienen al número adecuado de ejecutivos altamente capacitados coinciden en los siguientes puntos:
1. Crear un buen ambiente laboral: Los ambientes agradables o de alto rendimiento poseen una serie de factores comunes, las personas tienen una idea clara de hacia dónde va la organización y lo que se espera de ellos; los objetivos del individuo y de la organización están vinculados a las capacidades de la compañía.
Las personas obtienen una respuesta concreta y fiable de lo que deben hacer para mejorar y son reconocidas por su excelencia; nadie se siente limitado a la hora de dar lo mejor de sí y se sienten responsables de las decisiones que toman y las acciones que emprenden.
La gente cree que los compañeros de su entorno se mueven juntos en una misma dirección, más que trabajar con metas contrapuestas.
En el estudio del 2002, ?Buenos Líderes = Grandes Beneficios?, se concluyó que un ambiente de trabajo positivo tiene un efecto positivo sobre los beneficios y el incremento de los mismos. Los nuevos datos muestran que también produce otro resultado valioso: mejores líderes.
2. Desarrollar el liderazgo: No se trata de una cuestión exclusiva de recursos humanos. Claro que el departamento debe respaldar el esfuerzo, pero los empleados de gran potencial deben tener la voluntad de asumir el trabajo extra.
Y, quizás lo más importante, es que el desarrollo del liderazgo funciona mejor cuando el Chief Executive Officer (CEO) y otros altos directivos intervienen y se implican personalmente.
3. Trabajar con los equipos de liderazgo: Sabemos desde hace tiempo que si los individuos siguen programas de liderazgo y luego regresan a un equipo que no apoya las nuevas conductas adquiridas, éstas desaparecerán rápidamente.
Es más, los datos demuestran que las empresas pueden mejorar su nivel de liderazgo cuando los líderes desempeñan un papel activo formando a las personas de sus propios equipos.
En el documento ?Equipos de Alto Nivel: por qué algunos funcionan y otros no, se indicaron cinco condiciones para el éxito de un equipo de alto nivel: rumbo claro y convincente.
Una estructura adecuada con límites bien definidos y normas sólidas; selección de las personas adecuadas que pueden trabajar conjuntamente bien.
Un contexto organizativo que apoye al equipo, por ejemplo con el sistema de remuneración; y facilidad en el desarrollo sobre la base del feedback (retroalimentación) continuo y coaching del equipo.
Otra consecuencia de los buenos equipos es que las personas desarrollan una perspectiva más amplia de negocio del que obtendrían al trabajar principalmente en su parcela individual. Estas condiciones sobre un equipo son propicias para desarrollar líderes.
4. Brindar oportunidades a los mandos medios: Incidiendo en el punto anterior sobre ampliar la perspectiva, esta es una práctica de costo cero que acerca a los profesionales de alto potencial de una empresa a sus líderes más veteranos.
Algunas compañías como IBM hacen rotar en puestos de ayudante de dirección a sus mandos intermedios de alto potencial.
Observando a los altos directivos, estas personas de nivel intermedio tienen una visión del negocio que de otro modo tardarían años de ascensos ?regulares? en obtener.
Este procedimiento parece estar infrautilizado, incluso por las mejores empresas.
5. Garantizar feedback: En el estudio, organizaciones que emplean un feedback 360 grados para desarrollar a sus líderes ? comenzando desde la fase inicial de sus carreras ? tienen un alto nivel en liderazgo.
Para mejorar el rendimiento o cambiar sus comportamientos, las personas necesitan una respuesta objetiva a partir de una fuente creíble.
Esto es consecuente con un estudio anterior de Hay Group llamado ?El Ángulo Muerto de los Directivos?: a medida que los ejecutivos van escalando puestos en una organización, es menos probable que se vean a sí mismos como los demás los ven.
A menudo, pierden el contacto con aquellos a los que dirigen. Con frecuencia, incluso dejan de recibir el feedback que necesitarían para auto-corregirse.
6. Respaldar a los mandos medios: En compañías como P&G, los altos directivos creen que su mayor esperanza para los futuros líderes reside en el nivel de los mandos intermedios actuales.
Necesitan tiempo para crecer y aprender, a la vez que siguen comprometidos con su trabajo. Las mejores empresas para formar líderes dedican el doble de tiempo en actividades de desarrollo.
7. Facilitar formadores externos a los directivos: El estudio de Hay Group revela que los formadores internos no son tan eficientes como los externos para los altos directivos.
Esto puede deberse a que la mayoría de los formadores internos proceden de un nivel de dirección inferior que aquellos a los que forman.
Teniendo en cuenta esta causa es fácil comprender por qué algunos formadores internos pueden sentirse intimidados y algunos altos directivos muestran desinterés en recibir coaching de una persona que ocupa un puesto inferior a ellos en la organización.
Para los altos directivos recibir coaching por parte personas que consideran sus semejantes es lo que aporta más valor.
Siga a los mejores líderes
Cuando se comparó a las grandes compañías con las pequeñas se vio que las primeras están haciendo más coaching interno y externo, formación presencial, mentoría y programas de seguimiento laboral.
Sin embargo, sólo las grandes compañías mejor clasificadas realizan, en mayor medida, las actividades de desarrollo de liderazgo que realmente funcionan.
Las pequeñas compañías que ocupan un buen lugar en la clasificación parecen ser más eficientes y centradas en las actividades de desarrollo que mejor funcionan.
Dado que los factores demográficos están cambiando es probable que su empresa necesite sustituir pronto a los líderes que se van jubilando a un ritmo cada vez mayor.
Las empresas que esperan un retorno sobre su inversión en desarrollo de liderazgo, así como las que buscan suficientes trabajadores con gran potencial y talento, deben seguir el ejemplo de las ?Mejores Compañías para formar Líderes? centrándose en programas, actividades e ideas que producen resultados positivos.
Colaboración especial de Hay Group
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